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François-Henri Pinault : Pour essayer de simplifier les choses, le métier de PPR, c'est un métier de développeur, des entreprises que nous rachetons au fil du temps, nous les multiplions en taille de façon significative et nous en améliorons le résultat de façon très significative.

Vous n'êtes pas un distributeur, vous n'êtes pas un homme de luxe, vous n'êtes pas un homme du prêt-à-porter...

On a en permanence une vision à long terme des secteurs d'activité qui recèlent un potentiel de croissance, et nous choisissons, sur la durée, des secteurs d'activité où nous investissons massivement. Il y a quinze ans, on a choisi le secteur de la distribution grand public, dans lequel nous avons investi en rachetant les entreprises qui sont aujourd'hui dans le groupe, nous les avons développées de façon magistrale sur quinze ans, tant en termes de taille qu'en termes de rentabilité.
C'est vraiment la façon dont le groupe fonctionne. C'est vrai que, quand nous pensons qu'un secteur d'activité a atteint un certain degré de maturité, le groupe se transforme. Nous l'avons fait à la fin des années 1990 en quittant la distribution professionnelle pour aller vers les métiers du luxe.
J'ai annoncé en fin d'année dernière que nous quitterons dans les deux ou trois ans qui viennent les métiers de la distribution pour aller vers ceux de l'équipement de la personne, autour d'une marque comme Puma, et en rachetant d'autres marques complémentaires.

Ces métiers de la distribution, avec les grandes marques qui nous accompagnent quotidiennement, Conforama, la Fnac, etc., n'ont pas d'avenir ?

Bien sûr que si, ce sont des entreprises très importantes, qui ont un vrai potentiel. Elles sont toutes concentrées en Europe de l'Ouest, et en France en particulier. La particularité de la distribution grand public, c'est que si vous voulez être puissant, il faut être très fort sur votre marché domestique. C'est le cas de la Fnac, de Conforama et de la Redoute. Ce sont des affaires leader à l'échelle continentale, qui sont très fortes sur leur marché domestique qu'est la France.
La problématique que cela crée à l'échelle d'un groupe comme PPR, c'est que nous avons une dépendance aux marchés et à l'économie française forte, à cause de cette composante caractéristique du « retail ». Pour répartir les risques du groupe, je souhaite l'internationaliser, en particulier sa dimension grand public, en allant vers des métiers beaucoup plus internationaux que les métiers de la distribution, en allant vers l'équipement de la personne et les grandes marques mondiales de l'équipement de la personne. C'est le choix que j'ai fait pour rendre le groupe plus cohérent pour le luxe et les métiers grand public.

Pourquoi rendre publique cette stratégie au moment où elle est inapplicable, au moment où vous êtes bloqué dans les évolutions que vous pourriez faire de par les conditions de marché ?

C'est justement parce que nous sommes en train de mettre en place la stratégie, une stratégie définie en 2005, que nous avons commencée à exécuter en 2006 avec la cession du Printemps, en 2007 avec l'acquisition de Puma, en 2008 avec la cession d'Yves Saint Laurent Beauté, en 2009, notamment au mois de décembre, avec la mise en Bourse de la majorité de CFAO, notre filiale africaine. C'est toute cette exécution...

Mais La Fnac, Conforama et La Redoute ont besoin d'investissements, de perspectives, de stratégies ?

Bien sûr, chacune de nos entreprises, que ce soit la Fnac ou La Redoute, ont une vision à cinq ans de leur métier. Nous investissons dans ces métiers encore aujourd'hui, nous n'avons absolument pas ralenti nos investissements, nous les avons gelés en 2009 pour passer la crise, bien nous en a pris puisque nous avons annoncé des résultats en nette amélioration pour Conforama et La Fnac. Ce sont des entreprises qui ont une vraie dynamique, qui sont face à des mutations différentes les unes des autres.
La Fnac a la mutation liée par exemple au secteur de la musique ou à la révolution numérique comme on l'appelle, et qui s'en sort remarquablement bien. La Fnac n'a fait que progresser en termes de rentabilité depuis qu'elle est dans le groupe, c'est une entreprise exceptionnelle, sans doute l'une des mieux gérées en Europe aujourd'hui dans son secteur. Conforama a eu quelques difficultés parce que nous avons tardé à investir dans nos magasins.

Des erreurs que vous reconnaissez...

Bien sûr. On a fait des erreurs dans le passé, on est en train de les corriger depuis deux ou trois ans chez Conforama, on récolte, en 2009, les fruits de ces efforts, puisque la rentabilité se redresse, la croissance est repartie fin 2009. Le début d'année est en ligne avec le dernier trimestre de 2009, c'est-à-dire en croissance. Voilà une entreprise qui repart et qui est conquérante.

« C'est magnifique, on a fait un boulot extraordinaire, on les a remis sur les rails... » ... Avouez que ces éloges semblent paradoxaux ?

On parle d'entreprises qui ont eu une rentabilité qui s'est un peu effritée, quand on parle de Conforama par exemple, mais on ne parle pas d'entreprises qui ont été en perte. On gagne de l'argent, la rentabilité de Conforama est au-dessus de 4% aujourd'hui, elle est à 4,5%. Redcats est à 3,7% de rentabilité, ce sont des entreprises qui ont une rentabilité qui fait plutôt des envieux dans le secteur de la distribution grand public, même au moment où cette rentabilité s'est un peu effritée.

PPR possède également deux grandes marques : Gucci, le luxe, Puma, le sport : est-ce que vous voulez les rapprocher ?

Non, ce n'est vraiment pas la vision. Je veux rendre le groupe plus cohérent autour d'un univers de consommation plus homogène, celui de l'équipement de la personne, le prêt-à-porter et les accessoires en général. On intervient d'ores et déjà dans les segments du luxe, et on a un portefeuille de huit marques dans Gucci Group. On va créer autour de Puma, qui est une marque grand public, mais qui n'a pas vocation à devenir une marque de luxe.

Même pas de montée en gamme ?

Non, Puma a un positionnement sur le marché qui est très particulier, qui lui correspond bien, dans ces secteurs d'activité que sont le sport et le life style, c'est vraiment par rapport à ce segment que la position de la marque se fait, absolument pas avec une perspective d'aller vers les segments du luxe.
Ce n'est pas du tout l'objectif de la marque Puma, qui est une marque grand public et qui le restera, et que l'on complétera par d'autres marques, dans d'autres univers de consommation, toujours dans l'équipement de la personne.

Mais ce sont des marques ?

Oui, parce que les activités de retail, dont on parlait tout à l'heure, sont des activités où le rythme d'internationalisation est faible, parce que ce sont des enseignes où tout l'effort de communication se fait autour de votre magasin. Vous n'êtes pas connu dans les pays où vous n'êtes pas, par définition.
Quand vous êtes une marque, la communication se fait selon les catégories de produits, à l'échelle internationale, au travers des publicités dans les magazines, au travers des produits par exemple comme les parfums pour les marques de luxe, on arrive parfois avec Saint Laurent dans des pays où la marque est déjà très connue grâce aux cosmétiques par exemple. Ça n'existe pas pour les marques de distribution.

Globalement, vous expliquez depuis deux mois que c'est une nouvelle ère pour le groupe PPR ?

Oui, tout à fait, on va vivre dans les deux ou trois ans qui viennent une nouvelle transformation du groupe, comme il en a connu de nombreuses depuis sa création, il y a presque cinquante ans. C'est une mutation supplémentaire qui correspond à une vision à long terme des secteurs d'activité où le groupe désire investir de façon longue, parce qu'il recèle un potentiel de croissance important.

Vous serez le seul maître du rythme auquel va se faire cette transformation ?

Tout à fait, je prendrai mon temps, je serai très pragmatique. Il est hors de question de se précipiter, de brader des affaires qui sont très belles, qui ont un vrai potentiel, une vraie stratégie, une vraie vision, mais qui ne correspondent pas à la stratégie de PPR.
Cela ne veut pas dire que ces entreprises sont en difficulté ou n'ont pas d'avenir, au contraire, elles font envie à de nombreuses personnes. Je prendrai le temps.

Elles font vraiment envie ? Vous avez des offres pour la Fnac, pour Conforama ?

Il y a des intérêts pour toutes les entreprises. Le problème aujourd'hui, c'est qu'on est dans un environnement où il n'y a pas de financement d'acquisition de taille importante. Il faut savoir être patient, prendre son temps. Le temps joue pour nous. Ces entreprises sont en train d'investir, je vous l'ai dit tout à l'heure, la Fnac continue d'investir, on va ouvrir cinq magasins à l'étranger cette année.
On continue à La Redoute à investir également, chez Conforama aussi. Ces entreprises s'améliorent chaque année un peu plus, le temps joue pour nous, je prendrai le temps de vendre ces entreprises aux meilleurs intérêts de ces entreprises, de leurs salariés, de PPR et des actionnaires de PPR.